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「假日博物馆全套资源」
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「如果历史是一群喵（1-12季）」
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敏捷的工作协议,DoD,DoR  需要达成共识
有点像团队章程（基本规则)

9.敏捷教练（仆人式领导，并非团队加速器），与发布速度没有直接关系

17.项目经理不能改项目章程
18.合规不以干系人权威做转移
25.重构   解决技术债务

51.质量审计   保证项目质量，抽样是控制质量   QC是查结果的
QA
54.质量成本：包括预防成本、评估成本
55.发展活动——培训
57.是否交付了预期的价值；完成的交付物与发起人期望的一致性。
59.要选混合：一定要找到题目中体现  有需要预测的，又不得不用敏捷
60.IT安全团队——干系人，干系人的影响源自于干系人的参与度
62.workshp类似研讨会的会议
63.验证范围  validate scope
    确认范围   验收可交付成果
64.冲突管理  5种：缓和   识别情绪，管理情绪，减轻压力，加强合作，情商
76.进度落后优先  纠正
84.关口交付的价值：仅仅体现了现阶段的价值，能否确保按时完成并不清楚

85.测试启动之前，需要  测试计划、需求跟踪矩阵（针对需求都有测试用例）
86.SPI可以显示项目进度，但是敏捷中，更多用燃尽图

92.想定方向，再选方法
93.根本原因分析  RAC
95.重叠的时间做好接力，交接工作：追逐太阳
96.资源平衡，不仅不能压缩进度，而且会延长关键路径
99.已知风险已经找到应对，更新风险登记册
106.杜绝问题的再次发生，根本原因分析  RAC
115.敏捷，需求，PO负责
121.冲突管理，根本原因；沟通管理计划，解决信息交换问题
140.担忧->风险
146.产品负责人 ——PO
157.实现的效益和预期的效益不一致   效益度量指标
 

-1

35：敏捷有项目章程 没有工作说明书，更不会评估变更 （用户故事不是一次性创造的 敏捷范围多变 不可能一次创建所有的用户故事）

1.文化差异导致冲突，会面，解决问题（开放式态度，愿意合作），双方有冲突不要只找一方

2.团队压力问题，给予关怀，信心

3.缺资源->延误，不能快速跟进（解决不了缺乏资源问题）

要找出根因

4.项目章程的作用：用来说清楚项目与组织战略之间的一致性，基于商业论证得出。

5.SPI   < 1  进度落后 

   CPI  >1

6.什么工具能识别敏捷风险   协作讨论（比较广泛）

7.确保新资源融入，一定要定规则，基本规则由团队参与制定，随着新资源加入不断更新

8.问题解决了，那么就应该总结经验教训，保证问题不再发生。

9.用户角色->管理干系人

10.团队严格按照流程还是出现问题，所以流程是不是有问题？所以需要回顾流程->过程分析

11.选定的卖房-》  招  投 评  授，实施采购

12.最懂业务的是PO

13.

敏捷的风险不一定都在当前的迭代中处理

有可能在几个迭代中处理

冲突管理

团队成员自行解决

如果冲突升级   项目经理提供私下协助

走正式流程和程序

1.所有解决的东西，第一步：记录

干系人 记录（更新）干系人登记册 、 分析、分类，策略，管理

变更 ①记录 （变更日志）②分析 、评估 ③ 更新  ④通知 

问题   记录 ——问题日志   识别评估   方案  选择

风险  记录更新   风险登记册   定性、定量（评估风险优先级）  规划  实施应对

2.协同工作   team buliding

3.项目经理忙，团队应该得到授权

追溯问题的来源：用鱼骨图，帕累托图是用来找主要原因的，发现瓶颈，累计流图

4.极限程度，赶工20%

5.日常scrum 会议，站会

6.可能是风险

7.支持和认可团队成员：关注个人和个人目标

8.敏捷项目，有固定的发布日期，突然要加需求，

9.teambuilding关键词：解决协同，一个人很牛逼，整个团队却不行

10.P计划会议：规划当前sping，做什么形成backlog

      D站会：做信息同步

      C评审会：演示

      A回顾会：总结经验教训

11.敏捷项目是动态变化，不要去审查预算

要有产品愿景，所有有必要向团队解释高层次目标

12.仆人式领导，敏捷促进者，scrumXXX，也需要团队章程讨论

13.团队职能工作与项目工作之间冲突，矩阵型组织结构特点，谈判

14.

15.干系人想了解敏捷项目的进展，可以做什么？

①评审会

②信息发射源

16.沟通应该要量身定制

1.需求的优先级，找PO

2.项目经理帮忙找工具，并征求团队意见。线下在一起，用的face to face，远程团队可以会面

3.

个体 问题找个人，不要找团队

4.沟通找沟通计划 

5.迭代目标一般不变

6.任何受项目影响都是干系人的题目，搞人

7.没时间，就是参与度不高，认为别的事比这个是更重要，对你不够支持

1.更新沟通管理计划，要走流程，必须走变更流程

2.

1.基本规则：谁做？要更新

2.信息的交换——沟通

3.干系人：早识别，早分析，早参与

4.绩效差、干系人很担心-该怎么办

要有解决方案和具体办法

5.

1.避免问题，问题发生了如何解决问题？注意 

2.积极主动解决问题

3.向别人索赔必须有依据

4.问题，应该记录在问题日志，而不是风险日志

5.改合同条款，走合同变更

6.不会用->培训；解决问题，和避免问题的区别

7.讨论问题：问题——解决方案

8.项目退出标准——项目章程

9.问题不解决，就不要谈经验教训，不要谈将来  

10.风险的本质是不确定性：可能

11.达到成功保准就结束，释放资源

1、合格前任默认没有了，不要在沟通

2、敏捷的回归会议随时开，不止一次

3、累计积流图，看问题瓶颈

4、报告不完整==沟通问题

-13

1、敏捷中项目经理：仆人/支持/协助

2、每日站会提出问题，会后解决问题

3、项目经理使用工具需要跟团队商量统一工具

4、敏捷向运营过度：让运营参与回顾演示，对活动反馈

5、搞人/干系人题不能在家想，得与干系人讨论研究，早识别、早分析、早参与

1、工件（文件,工具）

2、干系人担忧的风险，主要是解决干系人问题

3、预测未来是否延迟，趋势分析

挣值分析：BAC、PV、EV、AC

偏差分析：看现在

趋势分析：未来EAC

1、缺资源：找资源

2、缺技术：培训/预算

审计

了解审计内容、准备相关信息，保证客观真实

虚拟团队不能强制集中办公

更新问题日志，分析问题，解决问题

双方有争议：争议，事先说清楚

工作包进行细分出来是活动，定义活动

可交付成果细分是工作包； 

1、需要达成共识

引导、谈判/协商，考虑双方

单纯一个人分析不能达成共识

2、有人搞你，是干系人题

3、沟通问题：信息交互，信息分发，更新沟通管理计划必须要走变更流程

4、上报发起人两种情况：1、项目经理无能为力解决不了问题

2已经超出了项目经理的权限、已经超出了项目的层面

5、遇到问题查原因，三动一分析

题目体现某个问题，三个行动，一个分析问题的原因，先选择分析原因，

6、PO对优先级决策，但是团队成员可以提建议

7、干系人题4句话

       1、引导参与获得支持

       2、谈判沟通管理期望

       3、预测与干系人相关的问题和风险

       4、澄清和解决问题

8、团队

共性问题、要找团队，不找个人

个体问题、不赵团队，找个人

9、需求是通过可交付成果==需求跟踪矩阵

10、冲突管理

了解情况，再制定计划

11、有分歧，看看项目经理是否要参与进来，是否可以自行解决

12、审计会议：审计神过程

检查查结果

13、变更控制过程不包括变更实施

变更批了，变更的实施在指导与管理项目工作

管理质量

14、敏捷团队，交叉培训，促进知识的转移，5-9人

15、PO定优先级

16、沟通题量身定制，干系人需要什么

17、最好的估算是类比估算，粗略量级估算

1、何时可上报高级管理层：①明确PM项目经理已无能为力，②明确说到超出项目经理的权限

2、变更流程：①记录、②评估、③提交、④更新、⑤通知，按顺序优先选择

4*最可能+最悲观+最乐观/6

五大过程组：启动 规划 执行 监控 收尾

 变更措施包括 预防 纠正 缺陷补救和更新措施。

变更时 项目经理可以分析 但是不能确定结果，需CCB确认