驱动章程，宣告启动，做规划，制定项目计划，综合，知道实施，执行，知道管理项目工作管理项目只是，监控项目工作，实施整体变更控制，试试变更控制审批，批准变更请求，收尾，结束项目或阶段，范围，龙头范围在案例，案例，范围的论文论文，范围，需求，需求，需要金额u啊去哦i。我期满后。需要，期望，一辆话，一辆话一脸挂书面记录的徐桥和期望，有业务需求，高层及需求，大方向战略，朱博刘艳芝搞，主动性强，特性功能特征 打上，切换，肺功能需求，2000并发，下班色粉验证，过渡需求，临时培训需求，项目需求，3月前开不超过50 万，质量需求，范围，产品，服务成功，可交付成功，的北里擦不了，特性和功能，特诊，共茶农范围，功能，特性，项目范围，满足产品范围，要做的工作，工农工作工作，工作的成功民次， 名词，寻求我的定位CHA* XVQI WENJAIN ,XVQ GUIGE SHUOM SHU ,XIANGM GUANLI JIHUA ,FANWEI JIZHUN ,范围基准，产品需求文件，项目管理计划，范围的实现来满足需求，可备份，可导出，所有操作，涉及范围蔓延，注定是，主动式，没有应用价值，u几阿胶实际问题，讨好客户㢉前边不加控制胃镜哦脑瓜子石，更新基准，范围基准，进度和成本进度，不过，回退，新实践，BA，商业分析师，立项科研，项目启动死就死需求分析，未完项目，开始是定义，规划范围管理，资管理计划，手机定义创建范围说明书，WBS每层图，创建WBS，范围基准，规划结束，范围规划结束，知道㔿管理项目工作，控制范围确认范围规划范围管理，如何如何定义，确认，空，范围管理计划，智囊和方向专家分析会议正常，管理计划，项目管理计划，高层及需求，项目管理加护，声明周期描述，开发方法，10+30+6，其他组件，，声明周期描述，开始时间段，声明周期描述，项目管理计划，会议，规划意义，经理发起人，数据分析，呢选方案分析，范围管理计划，如何定义制定监督控制确认分项目范围，如何去做，死角协助，私教，定时提醒，预算，时间，简直，餐饮，建设计划，7点，范围管理计划，降低范围蔓延，工作授权几乎全，艾工系统，镀金，范围管理计划，正式非正式，需求管理计划，没有需求，需求文件，㐈分析，培训，所欲用用内容，格式，频率金鼎轩一包，岗位职责，requirement，确定几乎路bong管理干系人，访谈，直接交谈，愈合和记性问题，深入了解，一对一，一对多，获取机密和敏感的信息，预设和记性的问题

 项目章程，假设日志，

项目生命周期，项目通用生命周期，启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目； 通用生命周期的特征变更的代价、风险的影响

项目经理控制度高、利于统一指挥、沟通简洁方便

制定和管理政策、程序、模板，提供指导和培训

项目经理无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解能力和相关经验。积极地与其他项目经理互动；扮演强有力的倡导者角色，与项目发起人合同处理内部的政治和战略问题；技术项目管理技能、战略和商务管理技能、领导力技能指导、激励和带领团队的能力 人际交往领导品质和技能 政策和权力 积极乐观、管理关系和冲突、正确沟通、终身学习结果导向、关注重要事情、能运用批判性思维、有远见 管理者自身 组织的授权 信息、情境、关系、迎合施压引发愧疚领导力和管理

1、可能没有经验的，经验不足

2、兼职做工作的

3、重要岗位不合格的

4、公司层面出了问题，不注重人才储备等

问题回答方式：先说问题

自己一个人做，没有其他人参与，导致结果缺乏客观全面性

根据自己经验、根据xx规定开展某项工作，说明没有具体根据当前项目进行分析，有可能没有对当前项目可行性进行研究。

直接发给项目组成员，说明没有经过审批

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man'yan

1、项目具有明确的起点和终点。（临时性，跟时间长短没有关系）

2、项目过程独特，结果独特。（独特性，局部的重复不改变整体的独特，带来不确定性）

3、目标、计划、范围都是逐步明细的。（渐进明细性）

4、项目是为了创造独特的产品、服务或成果（可交付成功，deliverable）进行的临时性工作。（结果独特并可以验证， 可以是有形，也可以无形）

5、项目驱动变更，推动组织从一个状态（当前状态）转到另一个状态（将来状态），达到特定目标。

6、项目创造价值。（能够为干系人带来效益，可以是有形，也可以无形或两者兼有之）

7、项目管理（利用知识、技能、工具与技术，管理制约因素，如范围、进度、成本、资源质量、风险；平衡制约因素对项目的影响，如范围扩大可能会增加成本或延长进度）

8、项目成功标准（项目章程记录成功标准；达到时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标外，还要考虑项目目标的实现情况，可能包括：完成项目效益管理计划、达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标(*V、ROI、IRR、PBP、BCR等)、完成组织成当前状态转到将来状态、履行合同条款和条件、使干系人满意、达成战略、目的和目标）

9、项目内外部运行环境（事业环境因素，不可控的，细化分为组织内部和组织外部；组织内部分为1、组织文化、结构和治理。2、设施和资源的地理分布。3、基础设施。4、信息技术软件。5、资源可用性。6、员工能力。组织外部分为1、市场条件。2、社会和文化影响与问题。3、监管环境（法律法规）。4、商业数据库。5、行业标准。6、学术研究。）

10、项目外部运行环境（组织过程资产（组织遗产），可控，细化分为组织过程资产和；组织过程资产分为1、过程资产，模板、框架、工具、方法、PMO资源。2、治理文件，政策和流程。3、数据资产，数据库、数据、文件库、工件、度量指标。4、知识资产，成员、专家的隐形知识。5、安保和安全，对设施的访问、数据保护、保密级别、程序和实践。）

11、组织系统（组织结构），职务范围、责任、权利方面形成的结构体系，如：职能型（集中式），项目型，矩阵型（弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型），有机型或简单组织（分工不明确，一人多职），多部门组织，虚拟组织。

职能型：

缺点：兼职项目经理（联络员），项目经理话语权小，与其他组员平级，协调路径多、横向联系薄弱。

优点：职业路径清晰，便于知识交流。

项目型：

缺点：重复配置不同项目组都具有同一技能人员，无家可归项目组可能随时取消。

优点：全职项目经理话语权大，协调路径短。

矩阵型：

弱矩阵：

缺点：项目经理（协调员）和职能经理之间资源需要相互竞争，组员多头领导，既要听从职能经理，也要听从项目经理。

优点：兼职项目经理相比于职能型项目经理权限稍大一些（职权＜职能经理），解决了横向沟通薄弱的问题（组员之间直接沟通）。相比于项目型解决了无家可归的问题，职业路径清晰。

平衡矩阵型：

缺点： 和弱矩阵相同

优点：相比于弱矩阵，进一步加强了兼职项目经理权利（职权≈职能经理）。

强矩阵型：

缺点：和弱矩阵相同

优点：相比于平衡矩阵型，又进一步加强了全职项目经理权利（职权＞职能经理），出现了项目经理的经理，如项目总监。

12、组织系统--项目管理办公室PMO（职能部门）

分为支持型、控制型和指令型。

支持型：是顾问、项目资源库，对项目控制度很低。

控制型：支持+要求服从，对项目控制中等。

指令型：直接管理和控制，项目经理由PMO制定，对项目控制程度很高。

PMO对项目经理的支持方式，有管理功能（资源共享，识别和制定最佳实践和标准）、监督功能（项目审计，监督对标准的遵守程度）、指导培训功能（制定和管理政策、程序、模板，提供指导和培训）、协调功能（跨项目沟通）。

13、项目经理的角色

由执行组织（有甲方也有已方）委派，领导团队实现项目目标的个人。

项目经理无需承担项目中的每个角色，但是应该具备项目管理知识、技术知识、理解能力和相关经验。

14、项目经理的能力

PMI人才三角：技术项目管理技能（实现预期成功的能力）、战略和商务管理技能（有效协商和执行决策和行动能力）、领导力技能（指导、激励和带领团队的能力，包括人机交往、领导者品质和技能、政策和权利）

15、领导力技能--政策和权利

分为管理者自身和组织的授权两类来源，

管理者自身具有的权利包括：专家权利（个人专业技能，Expert Power）、参照权利（潜示权利，个人品质类，Referent Power）。

组织的授权具有的权利包括：奖励权利（Reward Power）、地位权利（法定权利，职位、职务、正式，Legitimate Power）、惩罚权利（Coercive Power）

16、领导力与管理

项目经理必须同时采用领导力和管理这两种方式。

管理：直接利用职权、依赖控制、关注可操作性的问题和问题的解决

领导力：利用关系的力量指导、影响与合作、关注愿景、一致性、动力和激励