1.FFP：固定总价 --买方最喜欢，反之卖方最不喜欢 ，固定费用 不用担心超费用，关键字：需求明确

2.项目开工会议：意味着规划结束 和 执行开始 

3.最完整和精确的工作范围定义 ---总价合同

1. 信息技术软件属于组织内部的事业环境因素
2. 过程组不同于项目生命周期的阶段；在一个阶段中或在项目层面是哪个都可能会执行全部过程组
3. PMO（Project Management Office，项目管理办公室）是组织内部设立的专门负责项目管理标准化、资源协调及战略落地的职能部门，其核心职责是通过制定流程、监控项目执行和优化资源分配，提升组织整体项目管理效率与成功率。

冂 

1. 每月重复执行是运营的特点；运营管理关住产品的持续生产和服务的持续运作；
2. 项目的临时性是指项目有明确的起点和终点；
3. 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益；
4. 预测型生命周期，是在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本；
5. 工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值；
6. 运营管理关注产品的持续生产和服务的持续运作
7. 项目组合管理

• 项目组合管理注重于开展正确的项目集和项目，是最有利于组织战略目标的组成部分拥有所需的财力、人力和实物资源；
• 项目组合管理的主要目标是选择一系列正确的且相互关联的项目，并排定资源分配的优先顺序；

新建： 10000*0.6=6000

4000*0.4=-1600

扩建：8000*0.6=4800

2000*0.4=-800

1， 矩阵复习

2，

项目集： 相互之间的协调，关联， 依赖关系

项目组合： 优先级 ，竞争关系

1.电子网页、广大市民、门户网站：拉式沟通适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况

2.干系人：了解项目情况积极促进项目成功 

领导型比支持型相比更为 促进  ，选择领导型更好

3.

1，制定预算：是汇总所有单个工作包或者单个活动估算成本的过程，并形成批准成成本基准的过程

2.一致性成本：为了规避失败话费的资金，包括据哦 预防成本、评估成本

3.客户满意度 就是需要把“符合要求”和“适合使用”结合起来

1.不是所有风险都可以主动管理

2.核对单：列出所有可能风险问题核对分析，类似经验教训总结

1.成本基准：制定预算过程输出

2.按照已知的资金限制调整资金支出计划-是资金限制平衡的作用

3.

1.

2.

3.

1.总时差 ：进度灵活性   ，不至于影响项目工期

2.自由时差：不影响所有紧后活动的最早开始时间

3.滞后量是相对于紧前活动，今后活动需要延迟的时间量

1.分解：分解是定义活动的一种工具与技术，将项目范围和可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术，以便于通过这些活动完成相应的可交付成果。

1.定义可交付成果及验收标准：范围说明书 首选：因为包含 产品范围描述、可交付成果、验收标准、除外责任。

2.项目管理范围包括确保项目做且只做所需要的全部工作，未完成项目的哥哥过程。

1、估算工期默认是使用贝塔分布计算

（最乐观+最悲观+最有可能*4）/6

2、估算方法描述：

类比估算：历史数据、自上而下 、快而不准；

参数估算：历史数据、统计关系、公式

三点估算：考虑不确定因素、最乐观、最悲观、最有可能；

自下而上估算：从下往上，逐层汇总，速度最慢而准确性最高；

一、发起人批准项目章程

二、项目范围、进度、进度管理计划都是关键干系人批准

三、

收集完需求，进行定义范围，输出项目范围说经书

一、项目经理领导风格

放任型（团队牛逼，充分信任）

变革型（不断促进团队创新创造）

交易型（做的好会怎样，做不好会怎样）

服务型（仆人型领导，给团队提供支持）

二、企业文化、组织文化决定醒目领导使用什么领导方式

三、价值指标应该是收益管理计划，题干可能不重要，一定要看问什么，前后两者不一定有必然的关系

四、生命周期类型

瀑布型=预测型=计划预测型（一次性，整体交付）

敏捷型/适应型：（增量+迭代）（频繁交付）

混合型：不一样，敏捷+瀑布 混搭

五，类似项目，如何避免，参考组织过程资产，参考教训，如果成功，参考经验

六，升级改造